O zaletach budżetu zadaniowego w jednostkach samorządu terytorialnego pisano już wiele. Wiele także pojawiło się głosów krytycznych, wskazujących na obiektywne trudności związane z zadaniowym zarządzaniem finansami organu. I oczywiście, oderwana od polskiej praktyki samorządowej teoria, w żaden sposób nie przybliży nas do obiektywnej oceny tego czy wdrożenie budżetowania zadaniowego w JST ma sens. Sama koncepcja New Public Management rozwijana jest w Europie od czasów Margaret Thatcher. Zgodnie z aktualnymi założeniami, budżet zadaniowy ma uzupełniać wartość informacyjną budżetu o część sprawnościową. Ma wspierać zarządzanie, poprzez definiowanie celów i wskazywanie mierników do oceny ich realizacji. Polskie samorządy, na zauważalną skalę, poznały tę nową formę zarządzania budżetem u początku XXI wieku. W praktyce, po kolejnych kilkunastu latach, wiele jednostek prowadzi budżet klasycznie z jednoczesnym nazwaniem zadań. Ale tylko części. Najczęściej jest to związane z rozliczaniem projektów unijnych i traktowane jako zło konieczne. Jednocześnie mówi się, w wielkich słowach, o nowoczesnej, cyfrowej administracji i dziarsko wydaje fundusze europejskie na inwestycje w tym kierunku. Czy to wszystko ma sens?

Być może. Pod warunkami. Tak. Głównym i zasadniczym warunkiem przyspieszenia rozwoju samorządów, przy użyciu nowoczesnych metod zarządzania jest rozprawienie się z kwestią budżetu zadaniowego. Nie silmy się jednak na zbyt poważne rozważania. Rozumowanie może być całkiem proste.

Dla praktyków administracji samorządowej jasne jest, że zarzadzanie poprzez zadania skazuje organ na szereg trudności, które mogą podważyć zasadność jakichkolwiek zmian w dotychczasowym ładzie finansowym JST. Oto lista konkretnych powodów do tego, aby zarzucić rozmyślania o budżecie zadaniowym w swoim samorządzie.

  1. Budżet zadaniowy to tylko nakładka, która w żaden sposób nie pasuje do fundamentów finansów publicznych w Polsce.
    Rzeczywiście, można tak powiedzieć – koncentryczny model finansów państwa, w którym klasyfikacja budżetowa odgórnie dzieli dostępne środki, nie przystaje do planowania opartego o potrzeby lokalnych społeczności. Choć w zasadzie ten argument, w sensie praktycznym, nie przesądza nic…

  2. Konieczność podwójnego prowadzenia budżetu – w formie klasycznej i zadaniowej.
    Więcej pracy, to większe koszty, a przecież miało być racjonalne wydatkowanie środków publicznych. Na nasze potrzeby wystarczy stwierdzić jednak, że takie spasowanie budżetu w dualnym ujęciu jest możliwe i że musi być oparte o ściśle określone zasady. Więcej nie trzeba, aby wspierać ten proces poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu informatycznego, a skoro i tak większość samorządów takie systemy stosuje, to pozostanie wybrać taki, który poradzi sobie z budżetem klasycznym i zadaniowym jednocześnie, bez dublowania pracy. Czy takie oprogramowanie w ogóle istnieje? Cóż – natura nie znosi próżni. A że będzie ono kosztowało – oczywiście trzeba kalkulować tak aby się zwróciło. To coś jak wymiana okien – powinno się opłacić.

  3. Wdrożenie budżetu zadaniowego jak każda zmiana jest inwestycją, która wymaga środków na sfinansowanie.
    Nie można zapominać o tym aspekcie. Nawet jeśli uda się wykorzystać dotychczasowe zasoby jednostki, to należy uwzględnić potencjalny spadek efektywności pracy, czy naturalną niechęć do zmian. Najczęściej jednak konieczna będzie modernizacja narzędzi i procedur wykorzystywanych przez organ i podległe jednostki. Pozostaje poszukać na zewnątrz – może Program Polska Cyfrowa, albo Programy Regionalne?

  4. Zapisane zadanie trudniej zrealizować niż tylko wydatkować ograniczone środki.
    To prawda. Wymaga to także podnoszenia kompetencji kadr w sektorze publicznym. Wymaga to umiejętności menedżerskich u kierowników jednostek budżetowych. Wymaga to zdolności planowania finansów w dłuższym horyzoncie czasu. Wymaga to zastanowienia się po co jednostka funkcjonuje. Wymaga to refleksji samorządu nad oczekiwaniami mieszkańców. To prawda. No właśnie.

  5. W dotychczasowej praktyce, proponowane mierniki nie pozwalają na ocenę faktycznej realizacji celów.
    Na poziomie budżetu państwa funkcjonują zestawy mierników przypisanych do poszczególnych funkcji budżetu. Jednostki samorządowe mają jednak dużą swobodę w definiowaniu mierników dla celów przyjmowanych do realizacji w budżecie zadaniowym. Cele i mierniki będą tym lepiej nazwane, im rzetelniej podejdzie do tego zarząd jednostki.

  6. Organ będzie rozliczany z wykonania budżetu nie tylko w aspekcie dotrzymania limitu wydatków, ale także stopnia wykonania konkretnych zadań.
    To także oznacza, że nieosiągnięcie wyznaczonych rezultatów może być ocenione podobnie jak przekroczenie limitu wydatków. Jest to konsekwencja zmiany myślenia z „dlaczego coś robię” na „w jakim celu coś robię”. Można mieć nadzieję, że suweren przedłoży proaktywność i zrobienie „czegoś”, nad zapewnienie, że co by się nie działo, to nie zrobi się nic, jeśli będzie za drogo.

  7. Na wprowadzanie budżetu zadaniowego był czas ćwierć wieku temu.
    Ano. Choć można też powiedzieć, że lepiej późno niż wcale.

Być może powyższe 7 punktów skutecznie zniechęci lokalne władze do podejmowania prób zmierzenia się z budżetem zadaniowym. Mówiąc całkiem poważnie, z pewnością w wielu małych samorządach jest to gra niewarta świeczki. Wynika to z naturalnej przejrzystości finansów, odpowiedniej dla skali i zaangażowania społecznego w działalności tych najmniejszych gmin. Jednocześnie, te same przejawy funkcjonowania społeczeństwa obywatelskiego powinny być przykładem dla miast, które często mają problem związany z nikłym zainteresowaniem ze strony obywateli. To w sumie nie dziwi, biorąc pod uwagę jak wiele potrafią oni wyczytać ze sprawozdania czy uchwały budżetowej w jej dotychczasowej, klasycznej formie.

Bartosz Berezowski
Analityk, kierownik projektu
i projektant rozwiązań informatycznych